＜前略＞
弊社の設計部署を見渡すと、あまりＣＡＤ画面の前におらず、自席でパソコンをいじっていたり、彼方此方うろうろしているのですが、しっかり期限内に質の高い設計結果を残すタイプから、何時もＣＡＤ画面の前で悩んで、必死に設計作業を行っているのですが、期限も守れず、設計の質もお粗末なタイプを両極端として、その間に前者に近いタイプからその中間、後者に近いタイプの設計者がおります。
当然のこととして、前者のタイプが望ましい設計者といえますが、配属されて来る限られた人間を、うまく使わざるを得ず、結果として玉石混合の設計部署となっております。
しかし部署全体の生産性を上げてゆくためには、中間以下後者タイプの設計者達を教育して、少しでも前者タイプに近づける必要があります。
そこで様々な情報をＣＡＤ販社や人材育成コンサルタントなどに求めたり、インターネットなどでの情報収集を行ったところ、貴社が提供している人材ポテンシャル評価と個別育成カルテに基づく計画的な教育は弊社のニーズに最も合っているのではないかとの結論に至りました。
そこでお尋ねしたいのですが、私どもの理解で間違いはないでしょうか。またこれまで貴社が手がけて来られた結果では、何割程度の設計者のポテンシャルを向上でき、何割を設計者失格とされてこられたでしょうか。
＜後略＞
まず、お尋ねのアプローチで貴社の設計能力を向上できるでしょう。
しかし、ＣＡＤ画面の前で悩んでいるような方は、恐らくまともな設計者では無いと思いますので、設計部署からは排除する必要が出てくると思います。このあたりは人材ポテンシャル評価を行えば定量的に明確になりますので、本人にもその結果を見せ、納得ずくで設計以外の仕事に回って頂くことが可能となるでしょう。
尚お尋ねでは「中間以下後者タイプの設計者達を教育して」とありますが、これは非効率です。元々ポテンシャルが高い方々を、さらに向上させる取組を行う方が、コストメリットは、極端に有利になりますので。ですから育成対象者は中間以上の方々と、中間以下でも、ポテンシャル評価で、一定レベル以上の評価を受けた者だけに限定すべきです。
二つ目の「何割程度の設計者のポテンシャルを向上でき、何割を設計者失格とされてこられたでしょうか」は、ご支援先毎が保有する人材に、バラツキが大きすぎて一律には申せません。貴社と同規模で近い製品を扱っておられるところでは、大幅な能力向が叶ったのが半分、若干向上が２割、残りは教育も行わず、最初から設計の仕事から退いて貰ったと言うところでしょう。
因みに半分の大幅向上が図れた某社では、部署としての設計生産性が大幅に上がりましたので、人員補充は不必要でした。
人材ポテンシャルの把握方法や個人別育成カルテの策定方法は以下を参照下さい。
新入社員及び若手設計者の能力を的確に把握して適材適所配置と的確な育成を行いたい
人材ポテンシャルの把握方法、個人別育成カルテの策定方法は？