改革に無理解な人たちを、改革に前向きな方向へ向かすには

＜前略＞

本年４月２０日から連載が行われた「皆さん巧く３次元ＣＡＤを活用できていますか？」を拝読してお問い合わせをさせて頂きました。

弊社では、１０年ほど前、客先からの要求により、半強制的に客先指定の３ＤＣＡＤを導入致しました。

このような導入経緯でしたので、リーマンショックを受け景気が低迷するまでは、導入したＣＡＤを有効に活用して設計効率を上げたり、設計品質を上げることなどは、設計部門の殆どの頭の中にはありませんでした。それよりも、押し寄せてくる受注案件の処理に、効率も考えずに闇雲に取り組んでいた状況でした。

しかし、不景気が襲ってくると、一気に受注減となり、設計部門の非効率や、試作検証時点で頻発する手戻りが問題視されるようになり、さらに設計人員の多さも、やり玉に上げられるようになってしまいました。

そこで遅ればせながら、先生が機械設計誌に連載をされておられた、「グローバル競争を勝ち抜く “攻め”の設計改革講座」を参考にさせて頂き、３ＤＣＡＤを中心とした設計改革に取り組みました。

しかし正直なところ、その進み方は思わしくなく、掲げた目標にはほど遠い進捗状況で、はっきり言って全く成果が上がっていない状況に甘んじております。

しびれを切らした経営サイドからは先日、「一年以内に、設計部門の経費を半減しろ！しかしアウトプットは減らすな！」と言うとんでもない命令が下り、藁をも縋る思いで、上記貴ホームページの連載を拝読させて頂いた次第です。

生憎会員ではないため、効果の記された図表などを見ることが出来ませんので、具体的には判りませんが、弊社は、もしかしたら問題のＸ社よりもひどい状況にあると思われます。

さて、これまで弊社で行ってきた設計改革への取組みですが、機械設計誌の連載で、先生が述べておられました、「的確に悪いところ漏れなく把握して、その重要度従い優先順位を付け、淡々と改革を進めてゆく必要がある。」という指針に従い、弊社でも、私をチーフとして推進チームを結成して、設計や試作評価を滞らせている原因を調べ、定量的な数値を用いて、優先順位を付けて改革に取り組もうと致しました。

具体的には、以下の３点をやり玉に上げ、その取組みを始めようとしたのですが、２番目以外は他部門からの様々な抵抗を受け、打ち上げたのだけれど、尻すぼみという結果に終わっております。

1. 客先との打合せ段階で、弊社側の十分な技術検証を行わず、新規技術開発に相当する仕様を安易に飲まされてしまっているケースで、手戻り後戻り納期遅れが頻発している。
2. 詰めの甘い設計により試作段階でイタチごっこの付け焼き刃対策を行っている。これらは、量産開始後の客先クレーム（市場クレーム）を引き起こすケースが多い。
3. 試作評価終了後、製造部門より設計変更要求が頻発して、やはり量産開始後の客先クレーム（市場クレーム）を引き起こすケースが多い。

他にも様々な問題はあったのですが、設計責任のロスという観点から、この３つをやり玉に上げたわけです。

所が、１番目と３番目は、設計だけで解決できる問題ではなく、営業部門や製造部門の強い抵抗に遭い、殆ど手つかずの状態で、現在に至っております。さらに設計単独で遂行できるはずの２番目も、設計内部の不協和音が災いして、はかばかしい結果を残せておれません。

私のリーダーシップの無さがその原因と言ってしまえば、たやすいのですが、どうも、そうとは言えない根深さがあるように思えてなりません。

先生は、ホームページの連載で「３次元ＣＡＤに限らず、設計者達の負担になるような、設計支援ＩＴツールの導入は、製品開発や物作り部分の根幹部が、ブラッシュアップされ、企業や事業体トータルとして、大きなメリットを享受できることに結びつかなければ、その導入は、意味・意義を持たない。Ｘ社は、この本質的なところを忘れて、たかが道具の置き換えを目的に取り違えてしまったところに失敗の原点がある。」

「常々述べているが、私が定義する製造業のあるべき姿は、優れた物作り力を、弛まなく追求し続けることだと考えている。“旬で、よく売れ、高収益を上げる事が出来る商品開発力”と、強力な提案力と強い戦略性を持った販売力を備へ、他に追従を許さない強力な企業体質を確立することを常に追求し続けることだ。」と述べておられますが、弊社では、この高所大所に立った判断を出来る人間が殆どおらず（トップも含め）、この点が問題だと私は考えております。

弊社のような状況を打破して、全体を改革に前向きな方向に向かせる方法はありませんでしょうか。

＜後略＞