＜前略＞
先生からのご回答を、早速技術のトップに報告致しました。
そうしたところ、「先生の言っておられる趣旨は理解できるし、私の経験や一般論から言っても、誤りのないご指摘だと思う」「しかし我が社は、＊＊君が苦労しているように必ずしも一枚岩ではない」「特に改革に後ろ向きな製造や営業の幹部を巻き込み、彼らに危機意識を持たせなければ話が始まらない」「彼らのどの層の、どの程度の割合に、危機意識を持たせれば、改革が前向きに進むのか」「先生の経験でよいから、ある程度の具体的な数字を把握しておきたい」との指示が下りました。
そこで早速、再度のお問い合わせをさせて頂きました次第です。
ご回答のほど宜しくお願い申し上げます。
＜後略＞
後日のお打ち合わせで確かめようと思っていたのですが、
貴社の製造や営業の幹部達は、貴社全体の現状を的確に把握されておられますか？
少なくとも近未来予測も含めた、損・益面での正確な数字を、誤り無く把握できておられますか？
営業部隊は、売上額に血眼になっておりませんか？
製造部門は、その生産高や、歩留率・品質管理指数等だけに目を奪われておりませんか？
もしかしたら
「目標原価で開発できないのは、設計の能力が無いからだ！」
「設計の質が低いから中途半端な開発を行い、クレーム費を増大させるのだ！」
等、日頃から自分たちの部門には問題がないと嘯いておりませんか？
公表されている、貴社の収支報告などの、ここ数年の推移を見ても、貴社に全く問題が無いとは思えませんし、設計（製品開発）部門だけに問題があるとは、とても思えません（これまで、数多くの製造業における、改革を手がけてきた経験から）。
それにも拘わらず、＊＊さん達がその要因を追いかけ、ある程度把握された、悪い面での現象と原因を、設計の言い訳と決めつけ、自分たちには全く責任がないと、本気で思いこんでいるのではないでしょうか？
このような状況では、もしそうであるならば、「どの層の、どの程度の割合に、危機意識を持たせれば」以前の問題だと考えます。まずは、真っ先に、経営に関わるあらゆる数字を、彼らに分かり易く且つ正確に、共有させる必要があります。
水準以上の企業人なら、例えそれが営業畑であろうとも、製造畑であろうとも、自社における現状の拙さ、将来への雲行きの悪さなど、瞬時に読み取ることが出来るはずです。それもそれぞれの役割に応じた内容でです。
理論的には、「悪さ度合い」が解ったら、ほんの一握りの者達を除き、その殆どが強い危機意識を抱くはずですから、「どの層の、どの程度の割合に、危機意識を持たせれば」以前の問題だと申しました。
さて、ご質問へのお答えですが、お答えが貴社に取って意味があるか否かはともかくとして、下表を目安としてください。