＜前略＞
弊社では、ここ数年様々な手段を用いて、設計業務の効率化と質向上に取り組んで参りました。先生の提唱されておられますフロントローディング設計、これを実現する手法としての設計思考展開なども、その手段として採用させて頂いております。
しかし先生も述べておられますように、詰まるところ設計業務を担う人材の問題を抜きにしては、全てが進まないと、各設計者の能力を見極めて、それぞれが担当する仕事を差別化する取組を、本人達には秘密にした上で、仕組み作りを進めて参りました。
具体的なあらましは、これまで製品開発でその力を発揮して、良い仕事をしてきたメンバーに、開発設計を集約すること。ミスが少なく難しくない設計業務をこなせるメンバーには、量産維持業務や、開発設計における詳細設計部分などを担わせること。発想力や技術力は劣るが、ミスが少なく定常業務をこなせるが、一定レベル以上の設計業務を担わせるに難があるメンバーには、設計マニュアルが整っている編集設計業務を。ミスが多くて設計者として余り向いていないメンバーは、営業支援的な業務を。などと考えております。
そこでご助言頂きたいのですが、このような私どもの目論見は、的外れな取組ではないでしょうか。また開発の主役から外されたメンバーの、モチベーション維持に手を焼くと思いますが、何か良い手はありますでしょうか。
＜後略＞
設計人材の有効活用という観点から見たときに、貴社の方向性（新商品開発と量産維持業務、編集設計業務などの分業化）には賛成です。
なぜならば、新しい商品を創造して行く力の無い人間に、新商品開発の仕事を行わせることがまず無駄を作り出す元凶だからです。また、新しい商品を創造することができる、限られた人材に、量産維持業務、編集設計業務などの仕事を行わせることは、貴社にとって極めて無駄なことだとも言えるからです。
かといって、量産維持業務、編集設計業務なども、決して簡単な仕事ではないはずです。やはりそれぞれを担うだけの素養や技術力を備えた人材でなければ、これらの仕事も預けられないと言うことになります。
そしてこのためには、冷静且つ的確な人材ポテンシャルの見極めが重要になります。これらをどのように行うかは、材ポテンシャルの把握方法、個人別育成カルテの策定方法は？他本ホームページ各所や、今月１０日に発売された「機械設計」誌（日刊工業新聞社）に詳しく触れておりますので参考にしてください。
一方花形の開発業務を外された方々の、モチベーション維持ですが、上記ポテンシャル診断の結果を隠しだてなく本人達に示して、適材適所で設計部門の業務効率化を図ることを明確に伝えることです。
併せて、優れた開発設計リーダーが、必ずしもマネージャとして適しているわけではないことを、実例を示して納得させることです。貴社の現状におけるベテラン勢の役割分担は、よほどのことがない限り、その能力に従った適材適所になっていると思いますので。