＜前略＞
来期の計画として、全社員の能力を的確に把握して、適材適所の配置を行うと共に、その能力や可能性に応じた育成を行おうと考えております。
弊社の歴史の中でルール化された人材育成プログラムや、この２０年来模索してきた人材評価システムはあるのですが、これらが必ずしもうまく機能していない事や、陳腐化をしているのではないかとの疑念を抱いた上層部からの指示による計画です。
疑念を抱く具体的な事象としては、思うように人材が育たないこと、過去の評価実績を期待して他部門からスカウトした人材が、期待はずれのお荷物に陥る頻度が高いこと、冷静に見てチャレンジを心がける者が低い評価を受け、無難に業務を処理する者が高い評価を受けている実態があることなど、アグレッシブな企業活動を支える人材という観点から見ると、様々な問題が生じております。
他社事例や参考になる取組みは無いかとウエブ検索を続けたところ、貴社のホームページにたどり着き、貴社が展開する手法が弊社に使えるのではないかと思い、問い合わせをさせて頂きました。
拝見致しましたページは、
しかしここでは、主に設計技術者を中心に、その人材ポテンシャル評価の必要性や方法を語られているのですが、これらの流れの中で、生産系のスタッフや営業マンさらには管理職などへの応用例はございますでしょうか。
またビジターとして拝見しておりますので、肝心な（恐らく）評価シート例が拝見できません、もし宜しければこれらの情報をご提供頂けますと幸いです。
＜後略＞
ご質問頂きました設計者以外への適用例は、沢山ございます。添付致しますポテンシャル評価シートを、ごらん頂くとお解かり頂けるかと思いますが、基礎技術力の部分がそれぞれの専門で異なってくるだけで、他はビジネスマンとしての人材評価が中心となりますので、担当業務に関係なく応用が可能です。
私どもが行う人材ポテンシャル評価は、例えば設計者の場合には、過去５年間に手がけた実績を細かくトレースすることで、評価シートに列記した能力を評価致します。必ずしも成功体験だけでなく、失敗体験もトレースして、何故その失敗を犯し、その事実に対して何を振り返り、どのような対処を行ったか等から判断して、その能力を読み取ります。このようなアプローチですので、あらゆる業務やポジションに対して適用できるわけです。
一方設計は図面、生産系は品質や生産性、営業は売上＆利益率等の形で実績が残りますし、様々な経緯を示す資料が残されている場合が殆どですから、過去の業務を本人の脚色無くほぼ正確に追うことが出来ます。しかし、庶務業務や間接系の管理職については、トレースする基礎データを本人の申告に頼らざるを得ない部分があり、なるべく申告内容を裏付ける証拠を提示させたり、周辺への裏付け調査を行うのですが、若干精度が落ちます。
なおご覧になられたページに掲載している図表は、本メールに添付致します。