設計力低下はバブル期以降の人材を無視した様々な経営失敗のつけ！

■回答■

それぞれのご質問にお答えする前に総論として、貴社が犯したであろう大きな誤りをまず指摘させて頂きます。

文中に「ベテラン設計者達に帰属している暗黙知を、形式知化したうえで、整理体系化して設計者達に共有化させる取組み」と言うくだりがありますが、この取組みを行う際に、皆様は苦労されませんでしたか。特に暗黙知を引き出すべき“ベテラン設計者”が既に設計部署にいない、退職してしまっている、などの問題はありませんでしたか。

対象者が設計部署を離れていても社内におり、それなりに活躍されている場合などには、恐らくその方は、時間の調整次第で、皆様が行った取組みに協力してくれたと思います。かえって積極的に自分の持つ暗黙知を伝えようとされたはずです。定年などで円満退職された方々も、同様だったと思います。

しかし、本人の意思に反した部署にとばされ、食うために慣れない仕事をやらされていたり、冷遇されている方々の場合には、何かしらの理由を付け、皆様への協力を拒んだはずです。

ましてや、バブル崩壊時に、リストラの対象になり、退職を余儀なくされた方々や、関連会社などに放り出された方々には、恐らく無視されたに違いありません。それ以前に、皆さん自身がそれを分って、お願いすら行わなかったのでは無いでしょうか。

我が国を代表する数多くの大手製造業に対して、その設計力強化への取組みを支援してきた私は、バブル崩壊以降行われた、無能経営者達による、技術継承や人材力維持・向上に対する失敗を、各所で見て参りました。長期的な自社の発展を蔑ろにした、なりふり構わぬ、近視眼的経営判断を原因とした、特に人材面や継承技術面での大間違いです。そして貴社の場合、ご多分に漏れず、同様の誤りを犯しているはずです。

余談ですが、たまたま私が付合っている開業技術士仲間の中には、貴社出身で、バブル崩壊後、見切りを付けて（実はかなり執拗な退職勧奨や嫌がらせを受け）技術士業に身を投じた方や、一念発起して技術士試験を突破した上、開業された方が何名かおります。

そして彼らは、社会一般常識から診て無駄な人材かというと、癖があったり、偏りはあっても、極めて優秀な逸材です。あらゆる物事を、極めて厳しい視点で診る私から診ても、彼らは、製品開発を担う設計者としては、極めて優秀な方々です。確かに製造業の経営者としてや、設計部署のマネージャとしては、難のある方々ですが。

このような彼らからは、退職せざるを、えなかったときの悲惨な思いを、酒の席などで度々聴かされており、貴社と当時の経営層には、強い怨念を持っていることを、把握しております。今残って、中心的に活躍されている後輩の皆さんには、特段の感情はないと思いますが、

そして彼らの手助けがない中で、貴社が取組んだ“ベテラン設計者達に帰属している暗黙知を形式知化”する作業は、本当に欲しい暗黙知を、殆ど取得でき無い結果になったと思います。なぜなら、その暗黙知の殆どが、彼らに帰属してしまっており、暗黙知を殆ど持たない残存メンバからの暗黙知引出と言う、行った作業が徒労に終わると言う結末に、終始したのではないでしょうか。

しかし、彼らに帰属している暗黙知は、彼らが担当した設計成果（図面・設計書などの各種設計資料、実際の製品など）に、間違いなく残っております。ですから彼らが行った設計思考のプロセスを、綿密に追ってやれば、あるレベル以上の設計者なら、彼らに帰属している暗黙知は、一般的には解明できます。一人では無理でも、３人寄れば文殊の知恵の方式で、解明がかなうはずです。そして私どもは、予てより提唱している“設計思考展開手法”を用いて、各所でこのような解明作業を実現して参りました。

貴社が犯した誤りの二つ目は、この部分に全く気付かず、恐らく余り御利益の無い“形式知”を、一生懸命に構築体系化してきたところにあると思います。

その他にも、いくつもの「オヤ」と思わせられる点が、お送り頂きました資料の中には見受けられました。私の印象としては、貴社に今現在ある程度の余力（差し迫って窮地に陥る可能性が小さい）があるのであれば、可能な限り速やかに、このあたりの仕切直しに着手すべきと考えます。

１　ご質問１の回答

私も商売ですから、詳しくは、具体的なご支援をご依頼頂いた時点で、レポートとして提出させて頂くつもりですが、簡単に気付いた問題点を列記致します。

1. 皆さんご自身でも気付いているように、これまでの取組みの全てが、インフラ導入・構築主導、仕組み構築主導に陥っていたと診る。
2. 様々な取組みの企画・構想が、限られた一部の人間の、狭い視野を基に差配されていたと診る。このために、彼らが夢想した外れの企画・構想、即ち無駄な取組みに、貴重なパワーを割いていたと診えて仕方ない
3. 多くの取組みが、一貫性を持たない、１０年後に何がしたいのかが見えない、てんでんばらばらな取組みに見え。またその内容の検証や吟味が、ともすれば声の大きな上位者の、偏った思いが優先される、形だけのブレーンストーミングで行われていたのではないかと診える部分が多くあり、結果的に自己満足的な取組みに終始したと思える。
4. 他

２　ご質問２の回答

吝かではございません。私どもでよろしければ、喜んでご支援申し上げます。

３　ご質問３,４の回答

私どもが考える貴社仕切直しご支援（アプローチ）の概要

1. お送り頂いております、貴社がこれまで行った取組みの一覧と、その参考資料を把握分析して、今後貴社が如何なる方向性を持って、どのような取組みを行えば良いかの、レポートを作成・提出する。
2. 作成したレポートを基に、その内容を貴社の関係者にご説明申し上げる
3. ご報告した内容をベースに、仕切直しの取組みに際しての、貴社のご希望をお聞きする（役員・部長クラスを中心に）
4. 貴社の取組み仕切直しに対する、大まかな全体計画と、具体的なお見積もりの提出する
5. 貴社の現状の問題点を漏れなく明確に把握する、“現状診断”（予備診断→本診断→整理・分析・現状打破計画立案→ご報告）の実施。具体的には、貴社がこれまで行ってきた設計力強化の取組みの顛末を、可能な限り直接担当されたスタッフ及び責任者を中心に聞き取る。その結果を、下で把握する貴社設計環境における現状と突き合わせ、その齟齬状況を明らかにする。さらに、取組みの顛末とは切り離し、現状における設計現場の問題点把握を目的に、一線担当者及びそのマネージャ達に、直近５年間に行った開発案件の、開発着手からクローズまでの顛末を事細かに聞き取る。さらに、営業・ものづくりなどの部署から、これらに関する反面情報を聞き取る。そして、聞き出したこれら情報を基に、１８０件を超える弊社の現状診断の分析ノウハウを駆使して、問題の本質を探り出すとともに、最も効率的と思われる改革案骨子を策定し、ご報告申し上げる。
6. 確実に実行可能な実施詳細計画案を立案する
7. 実施詳細計画に従い、淡々と設計力強化への取組を行う

貴社仕切直しご支援で必要となるおおよその費用（別途詳細見積もりを、行わせて頂きます）

1. 50万円〜200万円〜（旅費・実費・消費税別途）
2. 　１に含む
3. 50万円〜200万円〜（旅費・実費・消費税別途）
4. 　３に含む
5. 1,800万円〜（旅費・実費・消費税別途）
6. 　５に含む
7. 1,200万円/年〜（旅費・実費・消費税別途）

ご支援の所用期間（貴社の現状実態により大幅に見直しが必要となる場合があります）

1. ３〜５日
2. １日
3. １〜３日
4. 最短１週間
5. ３〜１０週刊
6. ２〜４ヶ月
7. １〜５年